บริหารสภาพคล่องโรงแรม: มองให้เห็น 13 สัปดาห์ข้างหน้า ก่อนเงินในบัญชีจะบอกคุณเอง

บริหารสภาพคล่องโรงแรมไม่ใช่การนั่งดูกำไรในงบ แต่คือการรู้ว่าเงินสดจะเข้าและออกวันไหน บทความนี้อธิบายเงินสามก้อนที่ไม่ใช่ของโรงแรม วิธีทำ 13-week cash flow ลำดับการตัดต้นทุน และเป้าเงินสำรองที่เปลี่ยนไปหลังปี 2020

ภาพที่เจอจริงในทางปฏิบัติคือ ปลายเดือนต้องวิ่งหาเงินให้ทันรอบจ่ายเงินเดือนพนักงาน และจบลงด้วยการยืมเงินจากอีกบริษัทหนึ่งในกลุ่มมาปิดยอด กระเป๋าซ้ายไปกระเป๋าขวา ให้ผ่านเดือนนั้นไปก่อน

พนักงานได้เงินตรงเวลา ไม่มีใครรู้ว่าเกิดอะไรขึ้น และงบกำไรขาดทุนก็ยังแสดงกำไรตามปกติ งบไม่ผิดค่ะ กำไรกับเงินสดเป็นคนละเรื่องกัน และธุรกิจไม่ได้ล้มตอนที่ขาดทุน แต่ล้มตอนที่ไม่มีเงินจ่าย

ปัญหาของทางออกแบบนี้ไม่ใช่ว่ามันไม่ได้ผล แต่คือมันกลบสัญญาณเตือนไปพร้อมกัน เดือนถัดไปที่เงินไม่พออีก ก็ทำแบบเดิม จนกลายเป็นวงจรที่ไม่มีใครนับว่าเกิดขึ้นกี่ครั้งแล้ว บทความนี้จึงเริ่มจากการทำให้เห็นก่อนว่าเงินจะขาดเมื่อไร (ตัวเลขทั้งหมดในบทความเป็นตัวอย่างสมมติเพื่อการอธิบาย)

บทความนี้เขียนขึ้นครั้งแรกในปี 2020 ตอนที่ทุกโรงแรมเจอวิกฤตพร้อมกัน ฉบับปรับปรุงนี้ตัดบริบทเฉพาะกิจของช่วงนั้นออก แล้ววางเป็นระบบที่ใช้ได้ทุกปี ไม่ว่าจะอยู่ในโลว์ซีซั่นปกติ ช่วงรีโนเวท หรือช่วงที่ตลาดสะดุด

สภาพคล่องไม่ใช่กำไร — และนี่คือจุดที่คนพลาดมากที่สุด

งบกำไรขาดทุนบันทึกรายได้ตอนที่แขกเข้าพัก (accrual) ไม่ใช่ตอนที่เงินเข้าบัญชี ส่วนสภาพคล่องสนใจอย่างเดียวว่า วันนี้มีเงินในมือเท่าไร และพรุ่งนี้ต้องจ่ายอะไรบ้าง

ความต่างสองข้อล่างคือสาเหตุที่โรงแรม “กำไรแต่ไม่มีเงิน” ได้บ่อยที่สุด

ค่าเสื่อมราคาและเงินต้น คือคู่หูที่หลอกตาที่สุด โรงแรมที่ลงทุนก่อสร้างหนักจะมีค่าเสื่อมสูง ทำให้กำไรทางบัญชีดูน้อยกว่าเงินสดจริง ขณะเดียวกันเงินต้นที่ผ่อนทุกเดือนกลับไม่โผล่ในงบเลย ทำให้กำไรทางบัญชีดูมากกว่าเงินสดจริง สองแรงนี้หักล้างกันคนละทาง ผลคือไม่มีใครรู้ว่าตกลงเงินจะพอไหม

เงินสามก้อนในบัญชีที่ไม่ใช่เงินของโรงแรม

ก่อนจะวางแผนอะไร ต้องรู้ก่อนว่าเงินในบัญชีวันนี้ ไม่ได้เป็นของโรงแรมทั้งหมด มีอย่างน้อยสามก้อนที่โรงแรมเป็นแค่คนถือไว้แทนคนอื่น

1. VAT 7% — เงินของกรมสรรพากร

ภาษีขายที่เก็บจากแขกไม่ใช่รายได้ เป็นหนี้ที่ต้องนำส่ง กรมสรรพากรกำหนดให้ยื่นแบบ ภ.พ.30 ภายในวันที่ 15 ของเดือนถัดไปสำหรับแบบกระดาษ และขยายถึงวันที่ 23 หากยื่นผ่าน e-Filing แปลว่าเงินก้อนนี้อยู่ในมือเราไม่เกินประมาณ 7 สัปดาห์เท่านั้น

2. Service Charge 10% — เงินของพนักงาน

service charge ที่เรียกเก็บมีไว้จ่ายคืนพนักงานตามข้อตกลงของแต่ละที่ ไม่ใช่รายได้ของโรงแรม โรงแรมเล็กหลายแห่งไม่ได้แยกบัญชีก้อนนี้ออกมา พอเงินตึงก็เผลอใช้ไปก่อน แล้วต้องไปหาเงินมาจ่ายคืนตอนสิ้นเดือน ซึ่งเป็นจุดเริ่มของวงจรที่แก้ยากที่สุด

3. เงินมัดจำและ prepaid — เงินของแขกที่ยังไม่ได้เข้าพัก

มัดจำงานแต่ง มัดจำกรุ๊ป หรือ non-refundable rate ที่รับเงินล่วงหน้าหลายเดือน ทางบัญชีคือ unearned revenue ทางเงินสดคือเงินที่ใช้ได้ก่อน แต่ถ้าใช้จนหมดแล้วแขกยกเลิกและขอคืน โรงแรมจะไม่มีเงินคืนให้

ตัวเลขสมมติเพื่อการอธิบาย · ห้องราคา 2,500++ ตามมาตรฐาน VAT 7% + Service Charge 10% ของไทย · ทุก 2,942.50 บาทที่รูดบัตรเข้ามา มี 442.50 บาทที่ไม่ใช่ของโรงแรม

13-Week Rolling Cash Flow — เครื่องมือหลักที่ควรใช้แทนประมาณการรายเดือน

ประมาณการรายเดือน 3–6 เดือนยังจำเป็น แต่ไม่ละเอียดพอสำหรับช่วงที่เงินตึง เพราะเงินเดือน ค่าไฟ ภาษี และงวดผ่อนธนาคาร ไม่ได้ตกวันเดียวกัน เดือนที่ยอดรวมดูเป็นบวก อาจมีสัปดาห์ที่เงินติดลบซ่อนอยู่ข้างใน

13-week rolling cash flow คือเครื่องมือมาตรฐานที่ใช้กันในงาน turnaround และ restructuring ทั่วโลก หลักการง่ายมาก: ทำตารางเงินเข้า-เงินออกรายสัปดาห์ 13 สัปดาห์ข้างหน้า แล้วเลื่อนไปข้างหน้าหนึ่งสัปดาห์ทุกวันจันทร์ ตารางจึงมองไปข้างหน้าประมาณหนึ่งไตรมาสเสมอ ทำใน Excel หรือ Google Sheets ก็พอ ไม่ต้องรอระบบใหม่ และดูเครื่องมือของ thethinkwise ประกอบได้

ทำอย่างไร

1. แถวเงินเข้า — แยกตามช่องทางที่เงินเข้าจริง ไม่ใช่ตามรายได้ที่บันทึก: direct prepaid, เก็บเงินหน้าเคาน์เตอร์, โอนจาก OTA, วางบิลบริษัท, F&B, สปา, รายได้อื่น
2. แถวเงินออก — เงินเดือน, service charge จ่ายคืนพนักงาน, ค่าไฟ-ค่าน้ำ, supplier, คอมมิชชั่น OTA, VAT, ประกันสังคม, ดอกเบี้ย, เงินต้น, ค่าซ่อมบำรุง
3. ใส่วันที่จ่ายจริง — ไม่ใช่วันที่ตั้งหนี้ ถ้า supplier ให้เครดิต 30 วัน ให้วางเงินออกในสัปดาห์ที่ครบกำหนด
4. แถวสุดท้ายคือยอดคงเหลือสะสม — จุดที่ตัวเลขนี้ติดลบครั้งแรก คือเส้นตายที่แท้จริงของโรงแรม

ตัวเลขสมมติเพื่อการอธิบาย · โรงแรม 42 keys ช่วงโลว์ซีซั่น · แสดง 7 สัปดาห์แรกจาก 13 สัปดาห์ · W2 และ W5 คือสัปดาห์จ่ายเงินเดือน · เลื่อนตารางแนวนอนได้บนมือถือ

ตารางนี้บอกสิ่งที่งบรายเดือนไม่เคยบอก: โรงแรมนี้มีเวลาอีก 6 สัปดาห์ ไม่ใช่ “อีกสองสามเดือนคงพอไหว” และเมื่อรู้ว่าเหลือ 6 สัปดาห์ การเจรจากับธนาคารหรือ supplier จะเริ่มตอนที่ยังมีอำนาจต่อรอง ไม่ใช่ตอนเช็คเด้ง

เส้นตายของโรงแรมไม่ใช่วันที่ขาดทุน แต่คือสัปดาห์แรกที่ยอดคงเหลือติดลบ

เงินไม่ได้เข้าวันที่แขก check-out — timing ต่างกันตามช่องทาง

จุดที่โรงแรมเล็กประเมินพลาดบ่อยที่สุดในตาราง 13 สัปดาห์ คือ “แถวเงินเข้า” เพราะยอดขายกับเงินสดไม่ได้เกิดวันเดียวกัน และแต่ละช่องทางก็ไม่เหมือนกันเลย

เงื่อนไขจริงต่างกันตามสัญญาแต่ละราย · ให้ตรวจกับสัญญาและหน้า extranet ของโรงแรมเองก่อนนำไปใส่ในตารางเงินสด

สองบรรทัดล่างสุดคือที่มาของปัญหาส่วนใหญ่ ห้องขายได้ อัตราการเข้าพักดูดี แต่เงินยังอยู่ที่ OTA หรืออยู่ในใบวางบิลที่ยังไม่มีใครตาม ก่อนจะไปแก้เรื่องต้นทุน ให้กลับไปดู channel mix ของโรงแรม ก่อนหนึ่งรอบ เพราะการขยับสัดส่วนช่องทางเป็นวิธีเพิ่มเงินสดที่ไม่ต้องลดราคาและไม่ต้องตัดต้นทุน

แยกต้นทุนให้ถูกประเภท ก่อนจะตัด

การตัดต้นทุนโดยไม่แยกประเภทก่อน คือการตัดสิ่งที่ตัดง่ายที่สุด ซึ่งมักเป็นสิ่งที่แขกสัมผัสได้ก่อนเพื่อน ให้จัดกลุ่มก่อนสามกลุ่ม

การแยกสามกลุ่มนี้ใช้ตัวเลขย้อนหลัง 12 เดือนของโรงแรมเองเป็นฐาน เทียบเดือนไฮท์กับเดือนโลว์แล้วดูว่าอะไรขยับตาม occupancy บ้าง

พอแยกได้แล้วจะเห็นทันทีว่า ต้นทุนผันแปรที่ “ควรจะลดเอง” หลายรายการกลับไม่ลดตาม occupancy ถุงขยะที่สั่งเท่าเดิมทุกเดือนทั้งที่ขายห้องได้น้อยลง น้ำอัดลมที่สั่งสัปดาห์ละ 10 ลังเท่าเดิมทุกสัปดาห์ หลอดไฟที่เบิกใหม่ทุกสัปดาห์ — รายการเล็ก ๆ พวกนี้รวมกันทั้งปีมักเป็นตัวเลขที่ทำให้เจ้าของตกใจ

ลำดับการตัด 3 ชั้น

1. ชั้นที่ 1 — ตัดได้ทันที ไม่กระทบแขก: subscription ที่ไม่ได้ใช้, สื่อโฆษณาที่วัดผลไม่ได้, สต็อกเกินความจำเป็น, การสั่งซื้อแบบ auto-order, ค่าล่วงเวลาที่ไม่ได้อนุมัติล่วงหน้า
2. ชั้นที่ 2 — ลดเป็นขั้น ต้องออกแบบก่อน: ปิดชั้นหรือปิดวิลล่าโซนที่ขายไม่ออกแล้วรวมแขกไว้โซนเดียว (ประหยัดไฟ แอร์ และเวลาแม่บ้านพร้อมกัน), ปรับรอบการซักผ้า, ลดวันเปิดห้องอาหารบางมื้อ, เจรจา supplier ขอยืดเครดิตแทนขอลดราคา
3. ชั้นที่ 3 — แตะเป็นอย่างสุดท้าย: ทุกอย่างที่แขกมองเห็นหรือสัมผัสได้ คุณภาพเครื่องนอน อาหารเช้า ความสะอาด และจำนวนพนักงานที่ให้บริการหน้าบ้าน

เหตุผลที่ชั้นที่ 3 ต้องเป็นอย่างสุดท้ายไม่ใช่เรื่องอุดมคติ แต่เป็นเรื่องตัวเลข รีวิวที่ตกลงมาใช้เวลาหลายเดือนกว่าจะดึงกลับ และระหว่างนั้นราคาที่ขายได้จะถูกกดลงตาม สิ่งที่ประหยัดได้ในเดือนนี้จึงกลายเป็นรายได้ที่หายไปตลอดปีหน้า

Days Cash on Hand — ตัวเลขเดียวที่ควรรู้ทุกวันจันทร์

ถ้าจะเลือกตัวชี้วัดสภาพคล่องมาตัวเดียวสำหรับโรงแรมขนาดเล็ก ให้เลือกตัวนี้

ค่าใช้จ่ายเงินสดเฉลี่ยต่อวัน คือค่าใช้จ่ายดำเนินงานทั้งปี หักค่าเสื่อมราคาออก แล้วหารด้วย 365 เหตุที่ต้องหักค่าเสื่อม เพราะค่าเสื่อมไม่มีเงินออกจริง

ตัวอย่างสมมติ: มีเงินสด 850,000 บาท ค่าใช้จ่ายเงินสดเฉลี่ยวันละ 62,000 บาท จะได้ Days Cash on Hand ≈ 13.7 วัน — แปลว่าถ้าเงินหยุดเข้าวันนี้ โรงแรมเดินต่อได้อีกไม่ถึงสองสัปดาห์ ให้คำนวณใหม่ทุกวันจันทร์พร้อมกับการเลื่อนตาราง 13 สัปดาห์

6–8 เดือน — แต่ของค่าใช้จ่ายฐานไหน

ตรงนี้คือจุดที่ต้องแยกให้ชัด ไม่อย่างนั้นตัวเลขเป้าจะสูงจนไม่มีใครทำได้จริงแล้วเลิกทำไปเลย ให้คำนวณสองฐานคู่กัน

• Full operating burn — ค่าใช้จ่ายดำเนินงานทั้งหมดตอนโรงแรมเปิดปกติ รวมเงินเดือนเต็มอัตราและต้นทุนผันแปรทุกตัว ใช้ดูสถานะในภาวะปกติ
• Survival burn (fixed-cost burn) — เฉพาะรายการที่ไม่หายไปแม้โรงแรมแทบไม่มีแขก ได้แก่ ทีมโครงกระดูก ดอกเบี้ย เงินต้น ประกันภัย ค่ารักษาสภาพอาคารและระบบ ค่าธรรมเนียม PMS / Channel Manager และภาษีที่ยังต้องยื่น

เป้า 6–8 เดือนควรวัดจาก survival burn เพราะนั่นคือสถานการณ์ที่เงินสำรองถูกใช้จริง ถ้าไปวัดจาก full operating burn ตัวเลขที่ต้องถือจะสูงจนโรงแรมอิสระขนาดเล็กแทบไม่มีทางไปถึง

ตัวเลขสมมติเพื่อการอธิบาย · โรงแรม 42 keys · เป้าคำนวณที่ 180 และ 240 วัน · ความต่างระหว่างสองแถวคือเหตุผลที่ต้องระบุฐานทุกครั้งที่พูดถึงเงินสำรอง

ตัวอย่างนี้อ่านได้ทันทีว่า ถ้าตั้งเป้าจากฐานล่าง ช่องว่างที่ต้องปิดคือประมาณ 3.5 ล้านบาท ซึ่งเป็นตัวเลขที่ยังพอวางแผนสะสมจากกำไรช่วงไฮท์ซีซั่นได้ แต่ถ้าตั้งเป้าจากฐานบน ช่องว่างจะเป็นสิบล้าน และแผนจะกลายเป็นแค่ตัวเลขในกระดาษ

อีกข้อที่ควรบันทึกไว้ในแผนตั้งแต่วันนี้: survival burn ไม่ใช่ตัวเลขที่มีอยู่แล้ว ต้องนั่งทำก่อนว่าถ้าต้องลดการดำเนินงานลงเหลือขั้นต่ำ จะเหลือพนักงานกี่คน ปิดโซนไหน หยุดสัญญาใดได้บ้าง โรงแรมที่เคยทำเอกสารชุดนี้ไว้ล่วงหน้า การเตรียมเอกสารชุดนี้ไว้ก่อน ทำให้ตัดสินใจได้ทันทีเมื่อจำเป็นต้องใช้

ยืมกันเองในกลุ่ม — ทางออกชั่วคราวที่ต้องบันทึกให้ถูก

กลับมาที่ภาพตอนต้นบทความ กลุ่มที่มีหลายบริษัทมักปิดเดือนที่เงินไม่พอด้วยการโยกเงินระหว่างบริษัทในกลุ่ม ในภาวะฉุกเฉินนี่เป็นทางที่ใช้ได้จริงและเร็วที่สุด แต่ต้องรู้ว่ามีอะไรตามมาสามเรื่อง

1. สัญญาณเตือนหายไป — ไม่มีตัวเลขไหนในงบของทั้งสองบริษัทบอกว่าเดือนนั้นเงินขาด ถ้าไม่บันทึกไว้ในตาราง 13 สัปดาห์ของทั้งสองฝั่ง จะไม่มีใครรู้ว่าเกิดขึ้นกี่ครั้งแล้ว
2. กระเป๋าขวาอาจแห้งพร้อมกัน — ถ้าบริษัทในกลุ่มอยู่ในทำเลและฤดูกาลเดียวกัน เดือนที่กระเป๋าซ้ายขาด ก็มักเป็นเดือนเดียวกับที่กระเป๋าขวาขาด เงินสำรองจึงต้องดูระดับกลุ่ม ไม่ใช่ดูรายบริษัท
3. มีภาระภาษีตามมา — ต่อให้เป็นเงินของเจ้าของคนเดียวกัน ในทางกฎหมายคือนิติบุคคลคนละรายให้กู้ยืมเงินกัน

ส่วนภาษีธุรกิจเฉพาะ คำสั่งกรมสรรพากรที่ ป.26/2534 ข้อ 2 ระบุว่าดอกเบี้ยจากการให้กู้ยืมเงินระหว่างบริษัทในเครือเดียวกันไม่ต้องนำมารวมเป็นรายรับเพื่อเสียภาษีธุรกิจเฉพาะ แต่คำว่า ในเครือเดียวกัน มีนิยามเฉพาะตามกฎหมาย ไม่ได้แปลว่าเจ้าของคนเดียวกันแล้วเข้าเงื่อนไขอัตโนมัติ ให้ตรวจกับผู้สอบบัญชีก่อนทุกครั้ง

สิ่งที่ควรทำเป็นอย่างน้อยเมื่อจำเป็นต้องยืมกันในกลุ่ม

• ทำสัญญาเงินกู้เป็นลายลักษณ์อักษร ระบุจำนวน อัตราดอกเบี้ย และกำหนดคืน
• เก็บเอกสารที่อธิบายที่มาของอัตราดอกเบี้ยที่ใช้ ให้ชี้แจงได้ว่าอ้างอิงจากอะไร
• บันทึกทั้งฝั่งผู้ให้กู้และผู้กู้ในตาราง 13 สัปดาห์ ไม่ใช่แค่ลงบัญชีสิ้นเดือน
• ตั้งเงื่อนไขไว้เองว่า ถ้าต้องยืมเกินกี่ครั้งในหนึ่งปี ให้ถือเป็นสัญญาณว่าต้องแก้ที่โครงสร้าง ไม่ใช่แก้รายเดือน

ข้อสุดท้ายสำคัญที่สุด เพราะเส้นแบ่งระหว่าง “ยืมข้ามบริษัทเพื่อจัดการรอบเงินสด” กับ “ยืมข้ามบริษัทเพราะธุรกิจนั้นเลี้ยงตัวเองไม่ได้” อยู่ที่ความถี่ และถ้าไม่ได้นับไว้ตั้งแต่ต้น จะไม่มีใครรู้ว่าข้ามเส้นไปตั้งแต่เมื่อไร

ก่อนเดินเข้าธนาคาร ต้องถืออะไรไปด้วย

เมื่อทำครบสามส่วนแล้วยังเห็นสัปดาห์ที่ติดลบ ถึงเวลาคุยกับธนาคาร และควรคุยตอนที่ยังมีเงินเหลือ ไม่ใช่ตอนที่จ่ายไม่ไหวแล้ว เพราะเงื่อนไขที่ได้จะต่างกันมาก สิ่งที่ควรเตรียมไป

• ตาราง 13-week cash flow ทั้งกรณีฐานและกรณีเลวร้าย พร้อมสมมติฐานที่เขียนไว้ชัด
• งบการเงินย้อนหลัง 2–3 ปี และงบภายในล่าสุด
• รายงาน occupancy, ADR, RevPAR ย้อนหลัง 24 เดือน — ธนาคารดูแนวโน้ม ไม่ได้ดูแค่เดือนล่าสุด
• ยอดจองล่วงหน้า (on the books) แยกตามเดือน ใช้เป็นหลักฐานว่ารายได้กำลังจะเข้าจริง
• รายการที่ตัดไปแล้วพร้อมจำนวนเงินที่ประหยัดได้ — แสดงว่าเจ้าของลงมือก่อนขอความช่วยเหลือ
• สิ่งที่ขอให้ชัด: พักชำระเงินต้น ยืดระยะเวลา ปรับตารางผ่อนตามฤดูกาล หรือขอวงเงินหมุนเวียนเพิ่ม

ข้อสุดท้ายสำคัญที่สุด ธนาคารรับได้กับธุรกิจที่ยอดตก แต่รับไม่ได้กับเจ้าของที่ตอบไม่ได้ว่าจะเอาเงินไปทำอะไร และจะกลับมาจ่ายคืนได้เมื่อไร

สรุปเป็นลำดับงาน

1. แยกบัญชี VAT และ service charge ออกจากบัญชีดำเนินงาน
2. ทำตาราง 13-week rolling cash flow แล้วหาสัปดาห์แรกที่ติดลบ
3. ใส่ timing ของเงินเข้าให้ตรงตามช่องทางจริง ไม่ใช่ตามวัน check-out
4. แยกต้นทุนคงที่ / ผันแปร / กึ่งคงที่ แล้วตัดตามลำดับ 3 ชั้น
5. คำนวณ Days Cash on Hand ทั้งฐาน full burn และ survival burn แล้วอัปเดตทุกวันจันทร์
6. ตั้งเป้าเงินสำรอง 6–8 เดือนของ survival burn แล้ววางแผนสะสมเป็นรายปี
7. ถ้าต้องยืมกันในกลุ่ม ทำสัญญาและคิดดอกเบี้ยให้ถูก แล้วนับความถี่ไว้
8. ถ้ายังติดลบ เข้าเจรจาธนาคารตอนที่ยังมีเงินเหลือ

อะไรที่ไม่เคยทำ ไม่ได้แปลว่าไม่ต้องทำ เหตุปัจจัยของแต่ละช่วงเวลาไม่เหมือนกัน และการบริหารสภาพคล่องคือทักษะที่ควรมีตั้งแต่ตอนที่ยังไม่เดือดร้อน ไม่ใช่ตอนที่เดือดร้อนแล้วค่ะ